1 國有文藝院團轉企改制的艱辛歷程

　　轉制院團，指的是轉企改制的國有文藝院團。自2003年6月中央在京召開“文化體制改革試點工作會議”，到2013年6月由文化部等9部委頒發《關于支持轉企改制國有文藝院團改革發展的指導意見》，國有文藝院團改革取得了“轉企改制”這一重要的階段性成果。有中央領導同志認為，這個自黨的十六大以來的10年，對于文化改革發展而言，是帶有里程碑意義的10年。在我看來，國有文藝院團的“轉企改制”無疑是這個“里程碑意義”的重要構成。“里程碑”的意義，一方面在于它是既往歷程的制高點，一方面更在于它是未來行程的高起點。立足高起點，應當有更開闊的視野，也應當有更高遠的目標，還應當有更強勁的動力;如果沒有這樣的心理準備和工作謀劃，“高起點”會令我們產生如履薄冰、如臨深淵的驚悚與恐慌。

　　10年前啟程的“文化體制改革試點”，其基本內涵是“宣傳、文化體制改革”，對象涉及宣傳、文化兩大類別5個層次。在文化類別的3個層次中，單列了“文藝創作演出單位”這一層次，使其介于公益性事業單位和經營性企業單位之間。用當時的話來說，這一層次包括兩個部分，即“由國家扶持的重點院團”和“可以逐步轉制為企業的一般院團”。具體些說，“重點院團”是不必“轉制為企業”的。但何謂“重點院團”呢?用時任文化部部長孫家正的話來說：“重點院團的確定，應當根據藝術品種、藝術水準、布局結構、民族特色等多種因素，由地方黨委、政府統籌考慮。”在“體制改革試點”中留出“確定重點院團”這一空間，其實是黨和政府對具有重要文化價值的演藝產品及其生產加以保護、扶持的舉措。面對這一預留空間，許多國有文藝院團都在發掘、強調自身的某種“因素”以期待躋身“重點”行列，而這種較為普遍存在且又不切實際的想法，成為國有文藝院團在相當一個時期內“轉企改制”的觀念障礙。

　　后來的結局如國有文藝院團所熟悉的，是按照“五個一批”的“區別對待”進行了體制改革。所謂“五個一批”，指的是按照現代企業制度、法人治理的“轉企一批”;以資本為紐帶實現兼并、重組的“整合一批”;對不具備創演、入市條件的“撤銷一批”;對瀕危、稀有的重要文化遺產“劃轉一批”;對體現高端技術的演藝品種“保留一批”。在“五個一批”中，除“撤銷”的一批外，“劃轉”和“保留”的是維持事業單位的體制，真正“轉企改制”是“轉企”與“整合”這兩批。事實上，當下“整合”的這一批主要是“同城同類”的國有文藝院團，并非“以資本為紐帶”的兼并、重組;而“轉企”的一批離“現代企業制度”還有相當的差距。在國有院團的改革發展中，我們常聽到“事業單位也要實現企業化經營、管理”的要求;但事實上，我們許多已然轉企改制的國有文藝院團，本質上依然是“企業單位的事業化管理”。這主要體現在文藝院團的干部任免方式及其管理部門的內設構成上。

　　文化部等9部委頒發的“指導意見”顯然注意到這一點，因此從一“扶持”兩“建設”三個方面來加以指導。也即落實和強化對轉制院團的政策扶持，促進轉制院團自我發展能力建設和加強轉制院團改革發展支撐體系建設。相對于“政策扶持”而言，我以為轉制院團更應該關注“自我發展能力建設”和“支撐體系建設”，只是“自我發展能力”作為主觀能動性更是我們要下大力氣之處。根據“指導意見”，“自我發展能力建設”的重中之重是“增強內生動力”。這是轉制院團自我發展能力的驅動力量，是其作為市場主體主觀能動性和發展自覺性的集中體現。轉制院團增強內生動力，包括產品生產營銷和企業經營管理兩個層面：產品生產營銷層面需要提升創新、營銷、資本運作和知識產權經營4種能力;企業經營管理層面一是要實行市場化、企業化的經營者選用機制，二是要形成符合現代企業制度要求、體現文化企業特點的資產組織形式和經營管理模式。

　　2 深化文化體制改革的新目標和新舉措

　　幾乎在“指導意見”頒發的同時，劉云山同志在北京調研文化體制改革工作后做了一個重要講話。云山同志的講話由4個部分組成：一是文化改革發展進入新階段;二是文化體制改革要有新觀念;三是文化體制改革要有新目標;四是文化體制改革要有新舉措。“講話”通篇貫穿著“創新”精神。在“新階段”的命題下，云山同志指出：“實現‘兩個一百年’的奮斗目標，實現中華民族偉大復興中國夢，對文化改革發展提出了新的更高要求。”這個“新的更高要求”，聚焦于文化發展方式的轉變。云山同志認為“文化也有一個加快發展方式轉變的問題”，這意味著要從數量擴張向質量提升轉變。為此要下大力氣解決資源整合不力、結構優化不足、科技含量不高等制約文化轉型發展的關鍵性難題。