保利管理的26家劇院，一年演出總場(chǎng)次達(dá)3000多場(chǎng)，去年觀眾達(dá)200萬(wàn)人次，在全國(guó)統(tǒng)一推出演出，不是東演一場(chǎng)、西演一場(chǎng)，而是形成品牌化、系列化，一年有新春演出季、戲劇舞蹈演出季等四五個(gè)演出季。比如，新春演出季，企業(yè)贊助活動(dòng)多，10-12月都推出幾部國(guó)際一流水準(zhǔn)的芭蕾舞、音樂劇演出，《巴黎圣母院》、《大河之舞》都是提前半年開票，在全國(guó)能演20多場(chǎng)。

　　百老匯的歐美演出公司看到保利的場(chǎng)次多，主動(dòng)優(yōu)惠20%的價(jià)格，他們知道一個(gè)音樂劇演8周，要一一找8個(gè)演出商談，而只與保利談一次就能到8個(gè)劇院演出。保利劇院管理公司測(cè)算過，因?yàn)檫@種規(guī)模優(yōu)勢(shì)，每年保利的全國(guó)演出成本降低了4000-5000萬(wàn)元，而且規(guī)模越大，優(yōu)勢(shì)越明顯，保利演出的“文化航母”已具雛形。

　　而2010年5月開始上線的中演演出院線也體現(xiàn)出規(guī)模效益。現(xiàn)在中演演出院線已有30多家大劇院加盟，靠“內(nèi)容流”的概念，把一個(gè)個(gè)大劇院的“孤島”，變?yōu)槁?lián)系在一起的“群島”。張宇形象的比喻說：原來各個(gè)大劇院是“有啥吃啥”，而有了演出院線后，實(shí)現(xiàn)演出內(nèi)容的全球和全國(guó)采購(gòu)和配送，現(xiàn)在各劇院是“想啥吃啥”，把一個(gè)個(gè)劇院自己去采購(gòu)的“零售”，變?yōu)樵壕�集體采購(gòu)的“批發(fā)”，成本和費(fèi)用自然有所不同。

　　張宇直言：大劇院不是戲園子，也不是一般劇場(chǎng)。現(xiàn)代的技術(shù)、現(xiàn)代的理念建成了現(xiàn)代化的大劇院，再按傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理模式進(jìn)行管理，顯然跟不上新的形勢(shì)，也不符合大劇院的管理規(guī)律。以前全國(guó)的大劇院少，而現(xiàn)在大劇院有了一定的數(shù)量，如果再靠單打獨(dú)斗，發(fā)揮不了大劇院應(yīng)有的價(jià)值，演出院線是應(yīng)運(yùn)而生，實(shí)現(xiàn)劇目和節(jié)目的采購(gòu)，體現(xiàn)對(duì)劇院的專業(yè)服務(wù)能力。

　　在這些有規(guī)模的大劇院中作消費(fèi)調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查，提高專業(yè)化服務(wù)水平，有針對(duì)性地培育和擴(kuò)大市場(chǎng)，反過來還能促進(jìn)藝術(shù)創(chuàng)作，定做一些新的演出作品、復(fù)排一批經(jīng)典。比如中演院線向中國(guó)歌劇舞劇院、中央歌劇院、中央芭蕾舞團(tuán)、東方歌舞團(tuán)、中央民族樂團(tuán)、國(guó)家話劇院等國(guó)家院團(tuán)訂購(gòu)了相當(dāng)多的劇節(jié)目，還與國(guó)家話劇院共同投資制作原創(chuàng)話劇《肖邦》等，引進(jìn)朝鮮血海歌劇團(tuán)的《紅樓夢(mèng)》、《梁祝》，引進(jìn)版權(quán)制作經(jīng)典音樂劇《媽媽咪呀》中文版等，投放到中演院線旗下的各大劇院在全國(guó)巡演，取得成功，在很大程度上改變了原有的劇目生產(chǎn)和營(yíng)銷方式，給整個(gè)演出領(lǐng)域帶來了很多創(chuàng)新和收獲。

　　而保利劇院管理公司“搭建平臺(tái)”后也要“填充內(nèi)容”，不僅是演出商，而且還要推出有自己版權(quán)的原創(chuàng)劇目，要將有民族特色的劇目推向海外，制作團(tuán)隊(duì)國(guó)際化，與歐美演出商進(jìn)行版權(quán)置換，扶持本土劇目“走出去”。已把三寶的原創(chuàng)音樂劇《三毛流浪記》推向國(guó)際市場(chǎng)，目前正在投資音樂劇《鋼的琴》。

　　“如此良性循環(huán)，必將引領(lǐng)中國(guó)的演出產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步專業(yè)化、提升水平。”張宇相信，尤其還能為全國(guó)2000多個(gè)改制院團(tuán)進(jìn)入市場(chǎng)提供一個(gè)新的平臺(tái)。